ورای پاداش : چگونه به کارکنان مان حقوق بدهیم؟ *
الفی کهن
برگردان : اکرم کرمی
تارنمای کانون صنفی معلمان ایران
تصمیم برای کنار زدن پرداخت در ازای عملکرد (merit pay) این پرسش را پیش می کشد که خب،در این صورت پرداخت دستمزد چگونه باید باشد؟ نکته ای که باید در اینجا بر آن تآکید کنیم این است که پرسش مذکور آن قدر که اغلب مدیران تصور می کنند اهمیت ندارد. گرچه برای دستمزد در ازای عملکرد باید جایگزین دیگری پیدا کرد اما این جایگزین،هر چه باشد،تآثیری در ایجاد انگیزه در افراد ندارد.
ادواردز دمینگ،حاصل نیم قرن تجربه ی مشاهده و مشاوره را چنین خلاصه می کند : "حقوق و دستمزد،ایجاد انگیزه نمی کند." فردریک هرزبرگ گفته ی دمینگ را با یادآوری این نکته اصلاح می کند که پول در هر صورت عاملی است که انگیزه را از بین می برد. این بدان معناست که برنامه های تشویقی ارائه دستمزد،اغلب مانع باروری،کیفیت و انگیزه درونی می شوند و نمی توانند ما را در نیل به اهدافمان یاری دهند. این یعنی کتاب هایی که بر اهیمت روش "درست" پرداخت پول نآکید می ورزند ما را از مسائل مهم و ریشه ای منحرف می سازند و مشاورانی که سعی در قبولاندن برنامه های تشویقی پرداخت دستمزد دارند در واقع می خواهند کالای خود را به فروش برسانند.
در اینجا اصول اولیه ای را برای سیاست گذاران و برنامه نویسان پیشنهاد می کنیم :
گام نخست : مشوق ها را کنار بگذارید
به مردم دستمزد کافی و یکسان دهید. اطمینان حاصل کنید که آنان احساس بیگاری نمی کنند و بعد هر چه در توان دارید انجام دهید تا آنها موضوع پول را از ذهن خود بیرون کنند. مشکل مشوق های مالی این نیست که به مردم پول بسیاری پیشنهاد می شود؛کسب درآمد بالا با انجام کار ِ با کیفیت مغایر نیست. مشکل چنین مشوق هایی این است که پول،بیش از حد مهم جلوه داده می شود و به علاوه پرداختش نیز منوط به چیز دیگری می گردد. برای پایان دادن به این روال،باید اولین گام و فقط اولین گام را به سوی حل مشکل موجود در سازمان ها برداشت... برای کارکنان سازمان ها،جداسازی کار و تکلیف از حقوق یا دستمزد،امری است که سازمان باید در تسهیل آن بکوشد و این کار با اجتناب از اعمالی خاص ممکن می گردد،به ویژه اعمالی که ذهن افراد را به آنچه در مقابل کار دریافت خواهند کرد مشغول سازد.
سوای این که کارمندان باید حقوق کافی و منصفانه دریافت کنند چه شرایط دیگری باید رعایت شود؟ سازمان های مختلف،برنامه های گوناگونی را آزمایش کرده اند. آرمانی ترین آنها سعی کرده اند میزان حقوق دریافتی ِ کارمندان را بر اساس نیازشان یا به مساوات تنظیم کنند. سازمان های دیگر،سابقه کار،آموزش ها و مهارت های ویژه ی کارمندان و سختی یا پیچیدگی کار را ملاک قرار داده اند. اگر سازمان یا شرکتی سال پرمنفعتی را پشت سر گذاشته باشد دلیلی ندارد که این منفعت در میان کارکنان تقسیم نشود زیرا،هر چه باشد،منفعت موجود،حاصل کار و تلاش آنهاست. این توصیه ها کم و بیش با نظر دمینگ و- تاجایی که من می دانم- عملکرد شرکت های ژاپنی و کشورهای دیگر همخوانی دارد. بعضی شرکت های بزرگ آمریکایی،که در حداقل قرار دارند،حرکت در این جهت را آغاز کرده اند،حال یا به دلیل نفوذ دمینگ در این زمینه و یا به علت درک تدریجی این موضوع که پرداخت در ازای عملکرد اساسا راهکاری ناقص است.
گام دوم : راهکار ارزشیابی را ارزیابی کنید
بعد از کنار نهادن پرداخت بر مبنای شایستگی،باید نگاهی جدی به اولین فامیل نزدیک آن یعنی ارزشیابی عملکرد کارکنان بیندازیم. ارزشیابی اصولا برنامه ای تنش زاست که هر سال به اجرا درمی آید و کارمندان بر اساس آن مورد قضاوت قرار می گیرند و رتبه بندی می شوند؛سنتی که به علت گمراه کننده بودن نتایج،ایجاد نارضایتی و کاهش همکاری در میان کارمندان،سال ها پیش باید منسوخ می شد.
حال به جای ارزشیابی چه باید کرد؟ شاید بهتر آن باشد که،عوض ِ جست و جو برای یافتن یک راهکار جدید،از خود بپرسیم چرا کارمندان یک سازمان ارزیابی می شوند؟ اکثر مواقع تغییرات حاصل از برنامه های ما دوامی ندارند،زیرا ما هرگز درباره ی اهداف و انگیزه هایمان تآمل نمی کنیم. بعضی از منتقدان معتقدند که علت بقای ارزیابی ِ عملکرد این است که ابزار نیرومندی برای کنترل کارمندان به شمار می رود. به عقیده دیگران،آنچه ارزیابی را مطلوب می سازد این است که افراد مافوق،به واسطه ی آن مسئولیت،حل مشکلات را به عهده ی زیردستان خود می گذارند. صرف نظر از این اتهامات،معمولا دفاع از ارزشیابی به این علت لازم شمرده می شود که :
1. تعیین می کند هر کارمند چقدر باید دریافت کند و پاداش ها و مشوق های مالی به چه کسانی تعلق می گیرند؛
2. موجب می شود کارمندان،از ترس ارزشیابی منفی یا به امید ارزشیابی مثبت،بهتر کار کنند؛
3. کارمندان را بر اساس کیفیت کارشان از هم متمایز می سازد و از این رو می دانیم چه کسی باید ارتقاء یابد؛
4. خود نوعی بازخوراند به شمار می رود،مشکلات را نشان می دهد و نیاز کارمندان را به یاری شدن جهت انجام کار بهتر مشخص می سازد.
بحثی که تا اینجا داشتیم بی اساس بودن اولین و دومین توجیه را نشان می دهد. سومین توجیه،مشتی سوالات پیچیده را مطرح می سازد و ما در اینجا به دو بند بسنده می کنیم.
اعتقاد به ترفیع رتبه،یعنی اعتقاد به هرمی شکل بودن سازمان که چند شغل عالی و پردرآمد در رآس آن قرار دارند و همه دست و پا می زنند تا به آن مشاغل برسند.هر چند این شکل و چینش ناشی از تصمیمات سازمانی است اما طوری رفتار می شود که گویی فرمان الهی است. ما خود،جوی بر سازمان حاکم می سازیم که اگر کارمندان حرکت رو به بالا نداشته باشند خود را ناموفق احساس می کنند،و بیشتر کارها را طوری تعیین می کنیم که درآمد و مسئولیت بسیار کمی به متصدیان آنها تعلق گیرد. اگر این آرایش سازمانی،تغییر کند رقابت شدید برای کسب رتبه کنار می رود و آنگاه باید درباره ی تقسیم مسئولیت ها،دوباره تصمیم گیری کنیم.
حتی در آرایش هرمی شکل استاندارد سازمان ها،استفاده از ارزشیابی جهت تصمیم گیری درباره ی ارتقای رتبه بر سه فرض نامطمئن استوار است : اول،موفقیت شخص در پست فعلی،پیش بین قابل اعتمادی برای موفقیت او در پست کاملا متفاوت دیگر تلقی می شود. دوم،در تغییر مسئولیت،میزان پیشرفت فرد،مهم تر از این است که او خود چه کاری را ترجیح می دهد و آیا برای انجام آن انگیزه درونی دارد یا خیر. و سوم،وقتی موضوع عملکرد مطرح می شود بهترین فردی که می تواند به ارزشیابی آن بپردازد یک مرجع مافوق است نه همکاران.
بی گمان درباره ی روشی که برای جدا کردن افراد- طوری که گویی قرار است سیب زمینی خریده شود- به ارزشیابی می پردازد خیلی بیش از این می توان صحبت کرد. توجیه سوم نیز،مانند دو توجیه قبل،انجام کار "در مورد" افراد است.
در مقایسه،توجیه چهارم را در نظر بگیرید. این توجیه ارزشیابی را ابزاری مفید برای کمک به کارمندان جهت ارائه کار بهتر می داند. این تبیین کلا موجه می نماید چون به نحوی کار کردن "با افراد" سازمان را مطرح می سازد. اگر هدف اصلی ما واقعا بهبود هر چه بیشتر اوضاع باشد خطوط اصلی برنامه ی ارزشیابی کم کم نمایان خواهند شد :
· ارزشیابی گفت وگویی دو جانبه است،فرصتی برای تبادل نظر و طرح سوالات،و نه یک سری قضاوت درباره ی یک فرد توسط فردی دیگر. برای مثال در مدارس فوق،ارزیابی برای یافتن علل قوت و ضعف های موجود به کار می آید و در روند جست و جوی راه حل،با تمام معلمان یکسان رفتار می شود.
· ارزشیابی جریانی مستمر است نه تکلیفی سالانه یا فصل به فصل.
· ارزشیابی هرگز مستلزم رتبه بندی یا رقابت نخواهد شد.
· و از همه مهمتر این که ارزشیابی باید کاملا جدا از تصمیم گیری درباره ی پرداخت حقوق یا دستمزد صورت گیرد. فراهم کردن بازخوراندی که کارمندان بتوانند برای ارائه کار ِ بهتر از آن استفاده کنند هرگز نباید با کنترل آنها توسط پاداش درهم آمیخته شود....
گام سوم : زمینه بروز انگیزه حقیقی را فراهم سازید
الن اس. بلایندر،اقتصاد دان دانشگاه پرینستون،اخیرا،مجموعه پژوهش هایی تحت عنوان "پرداخت دستمزد در ازای بهره وری : نگاهی به شواهد" را بازبینی و ویرایش و یافته های آن را این گونه خلاصه کرده است : " تغییر روش برخورد با کارمندان،بیش از تغییر دستمزدها به بهره وری سازمان کمک می کند." این گفته معقول به نظر می رسد چون رفتار محترمانه با کارکنان،انگیزه های آنها را بیدار می سازد، و انگیزه نیز به نوبه ی خود،میزان بهره وری را بالا می برد. اگر افت انگیزه و بهره وری در محیط های کاری به چشم می خورد یک دلیلش می تواند شیوه ی برخورد با کارکنان باشد...
مدیری که قطعا می خواهد بداند آیا کارمندانش قادر و مایل هستند که نهایت تلاش خود را بکنند باید به سه عامل اصلی انگیزه،یعنی همکاری( که بافت کار را تعریف می کند)،محتوا (تکلیف مورد نظر) و آزادی عمل ( درباره انتخاب کار و نحوه ی انجام آن) توجه داشته باشد. در ادامه این فصل،این سه عامل را بررسی می کنیم...
*توضیح از مهدی بهلولی : این متن را از کتاب "نه تنبیه نه تشویق" نوشته الفی کهن،برگردان اکرم کرمی گرفته ام. الفی کهن،اندیشه ور آمریکایی سرشناسی است که در زمینه های مدیریت،روانشاسی،آموزش و پرورش، و ... نوشته های زیادی دارد.
http://moaleman.org/reports-interviews/item/338-dastmozd-alfie-khon.html
